Le leadership de la rĂ©ussite đ© lâatout de lâengagement : lâalignement
Lâentreprise ne sâintĂ©resse plus seulement au leadership individuel, mais aussi au leadership collectif.
Leadership collectif + Vision stratégique
Le concept mĂȘme de leadership collectif est de plus en plus liĂ© aux visĂ©es stratĂ©giques de lâentreprise.
Dans un monde globalisĂ© (mĂȘme si on essaie quâil en soit autrement), les dĂ©fis auxquels doit faire face lâentreprise sont nombreux et complexes : innovations technologiques, disruptions politiques, changements sociaux. La lenteur des mĂ©canismes traditionnels de prise de dĂ©cision ainsi que les domaines dâexpertises compartimentĂ©s sont remis en question plus que jamais.
Est-il nĂ©cessaire de dĂ©mocratiser la notion de leadership et de lâĂ©tendre Ă tous les niveaux de lâentreprise ?
Direction â Alignement â Engagement
Le leadership recoupe toute une gamme dâactivitĂ©s humaines qui ne se limitent pas Ă la simple capacitĂ© dâinfluencer autrui. Ces activitĂ©s ont pour but dâamener une collectivitĂ© Ă rĂ©aliser un objectif commun.
Pour quâun groupe dâindividus parvienne Ă travailler ensemble pour rĂ©aliser une stratĂ©gie commune, les trois rĂ©sultats suivants doivent ĂȘtre atteints :
Direction : entente autour dâun but commun.
Alignement : coordination collective du travail.
Engagement : responsabilitĂ© mutuelle pour le succĂšs et le bien-ĂȘtre collectifs.
Le leadership collectif est constituĂ© de lâensemble des activitĂ©s humaines qui rĂ©sultent en une direction, un alignement et un engagement de tous les participants dans un environnement de travail donnĂ©.
Dans un leadership collectif, tous partagent un ensemble de valeurs :
đ© Le besoin dâavoir un but commun pour que lâĂ©quipe soit efficace.
đ© Le besoin de faire preuve dâentraide.
đ© Le besoin de faire preuve de discipline (respect des rĂšgles de gouvernance, des modes opĂ©ratoires, etc.).
Certaines valeurs sont instanciées par des pratiques. Par des comportements collectifs tels que des conversations, des routines organisationnelles :
đ©AdhĂ©sion mutuelle Ă une vision afin de fournir une direction claire.
đ© Ălaboration dâun plan et les efforts fournis pour que tous adhĂšrent Ă ce plan, afin de crĂ©er un alignement efficace.
Ă la longue une culture de leadership collectif sâinstaure et le systĂšme Direction â Alignement â Engagement permet Ă un groupe de tendre vers de meilleurs rĂ©sultats en collaborant de maniĂšre plus cohĂ©rente pour atteindre un but commun.
Le neuropsychiatre Boris Cyrulnik Ă©crit : « Dites-moi comment vous voyez le monde et je vous dirai comment votre existence a construit votre appareil Ă voir le monde. » Jâai envie de le paraphraser en disant : « Dites-moi comment vous voyez votre entreprise et je vous dirai comment vos fonctions construisent votre appareil Ă voir votre entreprise. » Quand vous Ă©crivez une histoire oĂč le hĂ©ros que vous inventez raconte votre histoire, quand vous construisez un objet afin de comprendre et de maĂźtriser les obstacles, vous redevenez maĂźtre de votre rĂŽle. Vous ne vous laissez plus emporter par les bourrasques extĂ©rieures, vous avez gagnĂ© un sentiment de libertĂ© et de mieux-ĂȘtre dans votre travail.
Lâentreprise ne sâintĂ©resse plus seulement au leadership individuel, mais aussi au leadership collectif.
Lâentreprise ne sâintĂ©resse plus seulement au leadership individuel, mais aussi au leadership collectif.
Travailler sous lâeffet dâun stress chronique, dâinsĂ©curitĂ© financiĂšre et dâune pandĂ©mie force les individus Ă travailler plus fort et plus longtemps pour rĂ©aliser les mĂȘmes objectifs.
Qui ne se mĂ©fie pas de ses Ă©motions ? On a souvent lâimpression quâelles nous mĂšnent par le bout du nez. Et malgrĂ© cela, on ne jure que par elles.
Selon le cabinet de consultants McKinsey, un salarié sur quatre devra faire face au cours de sa carriÚre à un problÚme de burn-out.
Cette question nâest pas nouvelle. Elle a inspirĂ© plusieurs cinĂ©astes (Matrix, WestworldâŠ) et alimentĂ© de nombreuses discussions parmi les philosophes.
Quoi penser de cette tendance qui se répand de plus en plus et qui a un impact important sur la gestion des entreprises ?
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Le parcours client dans le domaine de la santĂ© est une approche utilisĂ©e depuis plusieurs annĂ©es par de nombreuses Ă©quipes. Quels sont les gains pour lâĂ©quipe et les patients ?
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Y a-t-il une distinction Ă faire entre intimitĂ© et cohĂ©sion dâĂ©quipe ? Si oui, comment dĂ©finir lâune et lâautre, et quel est leur impact sur la performance dâĂ©quipe ?
Pourquoi le travail dâĂ©quipe constitue-t-il un atout pour les entreprises ? Quelle diffĂ©rence avec un travail individuel ? Pourquoi la cohĂ©sion dâĂ©quipe est un enjeu Ă ne pas sous-estimer ?
AprĂšs avoir recueilli et analysĂ© des donnĂ©es de 180 Ă©quipes au sein de lâentreprise, Google a rĂ©alisĂ© , non sans surprise, que les personnalitĂ©s individuelles au sein dâune Ă©quipe nâĂ©taient pas, le cas Ă©chĂ©ant, lâĂ©lĂ©ment le plus significatif de son succĂšs.
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LâArt de Construire une Ă©quipe !
Tout projet dâenvergure, et en particulier un projet dâinnovation, vient avec une sĂ©rie de problĂšmes Ă rĂ©soudre. Ce type de projets requiert Ă la fois un haut degrĂ© de transparence, un travail dâĂ©quipe et Ă©normĂ©ment de collaboration.
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Références :
McCauley, C.D., Palus, C.J. Developing the theory and practice of leadership development: A relational view. The Leadership Quarterly, 2021.
Cyrulnik, Boris, Le laboureur et les mangeurs de vent, Ăditions Odile Jacob, 2022
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