Pourquoi 20 % des entreprises raflent 74 % de la valeur ? Un leadership ingénieux.
Les organisations dépensent des milliards en transformation. La plupart obtiennent peu de résultats. Une minorité rafle tout. Découvrez ce qui les distingue.
par Sylvie Gendreau
Sur le tableau de bord d’un dirigeant, de nombreux boutons rassurent. Un seul fait une différence majeure.
Les humains agissent presque toujours sur les points les plus faibles d'un système, et souvent dans la mauvaise direction. Les points de levier puissants — les buts du système, le paradigme qui le fonde — restent invisibles parce qu'ils ne ressemblent à aucun bouton qu'on puisse pousser. Donella Meadows, dans son livre Leverage Points: Places to Intervene in a System, fournit un cadre pour comprendre pourquoi des milliards de dollars n’ont pas l’impact souhaité et pourquoi des dirigeants brillants échouent.
Trois études publiées en 2026 convergent vers le même constat. Les dirigeants n'échouent pas par manque de moyens ni de compétence. Ils échouent parce qu'ils tirent sur les mauvais leviers — et la plupart l’ignorent.
Illustration : Pierre Guité et Midjourney
Jour 1 — Un nouveau PDG monte au dernier étage d'une tour de bureaux. Le fonds d’investissement qui vient de le recruter a passé six mois à examiner son parcours, ses références, la manière dont il anime une réunion, la pression artérielle de ses interlocuteurs lorsqu’il hausse le ton. Il a signé. Il touchera un multiple si le plan de création de valeur aboutit. Il regarde la ville par la baie vitrée et sait qu'il a trois ans, peut-être quatre, pour tout retourner.
Ce qu'il ignore ce matin-là, c'est qu'une étude publiée en avril 2026 par la Harvard Business Review, menée sur deux ans auprès de PDG de sociétés de capital-investissement, a déjà fixé sa probabilité d'échec : plus d'un sur deux. Soixante à soixante-dix pour cent seront remplacés d'ici la fin du cycle d'investissement. Ils auront été choisis parmi les meilleurs. Ils échoueront quand même.
Ce que vit ce dirigeant n'est pas un accident personnel. C'est la pointe visible d'une erreur récurrente à grande échelle dans la manière dont les organisations se transforment aujourd'hui. On tire sur les leviers qui rassurent. Pas sur ceux qui transforment les organisations. On appuie sur les mauvais boutons.
Pourquoi ces échecs récurrents ?
En 1999, l'écologue et penseure des systèmes Donella Meadows publie un essai devenu classique, Leverage Points: Places to Intervene in a System. Sa thèse tient en une image. Dans tout système complexe, il existe des points d'intervention — des endroits précis où une petite action produit un grand effet. Le problème, observe-t-elle avec une lucidité qui n'a pas pris une ride : les humains agissent presque toujours sur les points les moins efficaces. Ils ajustent les chiffres. Ils bricolent les indicateurs. Ils changent les personnes. Ils laissent intacts les buts du système et le paradigme qui le fait fonctionner. Les leviers puissants demeurent invisibles parce qu'ils ne ressemblent à aucun bouton qu'on puisse pousser.
L'époque actuelle lui donne raison plus que jamais. Le paradoxe de productivité de Solow renaît presque mot pour mot, quarante ans après avoir été formulé.
Le constat est simple et sévère à la fois. Une inégalité vertigineuse entre des entreprises pourtant dotées des mêmes technologies. Un taux d'échec élevé chez des dirigeants sélectionnés selon les processus les plus rigoureux du monde des affaires. Des terrains qui n'ont en commun ni le secteur, ni la taille, ni la géographie. Mais qui portent tous la même signature : l'effort maximal, des ressources massives, des intentions alignées — et pourtant, un tableau de bord où la plupart des commandes ne sont reliées à aucun moteur de valeur.
Un éternel paradoxe
En 1987, Robert Solow, prix Nobel d'économie, prononce une phrase qui traversera des décennies :
« On voit l'ère informatique partout, sauf dans les statistiques de productivité. »
À l'époque, les entreprises américaines viennent d'investir des milliards de dollars dans les ordinateurs. Les bureaux se couvrent d'écrans, les postes se connectent aux serveurs, la promesse est immense. Les courbes de productivité, elles, restent plates.
Quarante ans plus tard, Fortune publie en février 2026 les résultats d'une étude menée par la Duke University et le National Bureau of Economic Research auprès de milliers de PDG américains. Le constat est presque identique. Malgré les milliards engloutis dans l'intelligence artificielle, 90 % des entreprises interrogées déclarent n'avoir aucun impact mesurable sur leur productivité ni sur leur emploi. Au même moment, 374 sociétés du S&P 500 mentionnent l’IA dans leurs résultats trimestriels.
Deux temporalités cohabitent dans les mêmes entreprises — celle du discours, triomphante, et celle de l'opération, immobile. John Graham, co-auteur de l'étude, refuse pourtant de conclure à l'échec de l'IA. Il rappelle que la révolution informatique des années 1970-80 a mis près de vingt ans avant que ses gains se traduisent dans les chiffres.
Le point de bascule
Ce qui a fait la bascule, dans les années 1990, n'a pas été la technologie elle-même — elle était déjà là.
Ce qui a changé, c'est le moment où les entreprises ont enfin accepté de reconcevoir leurs processus autour des machines, plutôt que de coller les machines à des processus inchangés.
Ce que ce premier terrain enseigne est simple et brutal. Brancher un levier puissant sur un système inchangé ne déplace rien. La technologie est le bouton visible. La reconfiguration des processus, l'architecture des flux, la hiérarchie des décisions — voilà les vrais boutons.
Ceux qui raflent tout et ceux qui sont à la traîne
Mais les deux temporalités ne coexistent pas partout. Une minorité d'entreprises vit déjà dans l'autre temps — celui où l'IA tient ses promesses.
PwC publie en avril 2026 les résultats d'une étude considérable : 1 217 cadres supérieurs interrogés dans 25 secteurs. La conclusion a de quoi faire pâlir Pareto lui-même : 20 % des entreprises captent 74 % de la valeur économique créée par l'IA. Leurs rendements dépassent de 7,2 fois la moyenne de leurs concurrents.
Les gagnants ne se distinguent pas par leur budget en IA. Ni par leur effectif technique. Ni par leur avance technologique. Ils se distinguent par la manière dont ils posent la question. Les quatre cinquièmes qui peinent cherchent l'efficacité — produire la même chose à moindre coût, automatiser ce qui existait déjà, raboter les marges. Le cinquième qui rafle cherche la convergence — utiliser l'IA pour entrer dans des secteurs adjacents, refaçonner la chaîne de valeur, devenir une autre entreprise. PwC identifie cette capacité de convergence industrielle comme le facteur le plus déterminant de la performance financière liée à l'IA, devant les gains d'efficacité pris isolément.
Autrement dit, les gagnants n'ont pas appuyé plus fort sur le même bouton. Ils ont cherché un autre bouton. Là où la majorité demandait « comment faire mieux ce que je fais déjà », une minorité demandait « qu'est-ce que cela me permet de devenir ? ». La première question est une question d'intrants. La seconde est une question de paradigme.
L’écart s’est creusé en conséquence. Pas de fossé arithmétique entre adoptants et retardataires, comme on le dit parfois. Mais un gouffre qualitatif entre ceux qui branchent la technologie sur l'existant et ceux qui utilisent la technologie pour reconfigurer le sens même de leur activité.
Le PDG et son système
Revenons au PDG du dernier étage, qui a encore trois ans pour comprendre ce qui se joue.
Le dossier que HBR construit à son sujet est à la fois rassurant et terrifiant. Rassurant parce que les chercheurs ont fini par isoler cinq comportements qui distinguent les rares dirigeants qui réussissent leur mandat sous les firmes de capital-investissement : la clarté stratégique, l'alignement exigeant des talents, un focus implacable sur ce qui compte, une exécution disciplinée, et une culture de confiance doublée de redevabilité. Cinq leviers nets, décrits, documentés. Terrifiant, parce que les PDG qui échouent ont eux aussi, pour la plupart, coché ces cases — du moins sur le papier. Ils étaient réputés stratégiques. Ils avaient recruté des talents. Ils avaient un plan d'exécution.
Ce qui leur a manqué, à lire attentivement l'étude, n'est pas une compétence individuelle. C'est une capacité relationnelle au sein du système qu'ils dirigent. Les dirigeants qui réussissent ne se comportent pas comme des commandants, donnant des ordres à une structure censée les exécuter. Ils se comportent comme les architectes d'un système qui a ses propres logiques,que le dirigeant doit reconnaître avant d'espérer être obéi. Or, en réalité, la machine apprend des humains au même titre que les humains apprennent des machines. Paul Valéry l’avait déjà compris :
« Il y a une sorte de pacte entre la machine et nous-mêmes, pacte comparable à ces terribles engagements que contracte le système nerveux avec les démons subtils de la classe des toxiques. Plus la machine nous semble utile, plus elle le devient ; plus elle le devient, plus nous devenons incomplets, incapables de nous en priver. La réciproque de l'utile existe. »
Paul Valéry, La machine gouverne, 1934
Le processus de sélection du capital-investissement, pourtant le plus sophistiqué du monde des affaires, continue d’évaluer les candidats comme s'ils étaient des intrants puissants. Il cherche le meilleur individu et l’enferme dans un système avec lequel il n'entretient encore aucune relation.
Ce terrain scelle la démonstration. Le paradoxe ressuscité et le gouffre des 20/80 révèlent que la technologie seule ne déplace rien. Le PDG jetable montre que l'individu, à lui seul, ne déplace rien non plus. Ni l'outil ni le sujet ne sont des leviers. Les leviers sont dans la rencontre entre les deux, et dans l'architecture qui la rend possible.
Une leçon de leadership
La leçon ? Se méfier des leviers visibles. Dans toute organisation, il existe une hiérarchie des points d'intervention, qui est presque toujours l'inverse de ce que suggère l'intuition.
Les leviers faciles — acheter la technologie, débaucher la vedette, publier la réorganisation — sont les plus faibles.
Les leviers puissants — le paradigme qui fonde une stratégie, les buts qu'une organisation se fixe vraiment, les règles tacites qui régissent les décisions — sont les moins spectaculaires et les plus décisifs. Le premier réflexe du dirigeant lucide devrait être de demander, face à toute dépense massive : sur quel point du système suis-je en train d'appuyer, et à quelle hauteur ce point se situe-t-il dans la hiérarchie des leviers ?
Ce que cela enseigne : la transformation n'est jamais un achat. C’est un nouveau dessin. La minorité qui rafle la valeur de l'IA ne l'a pas achetée plus cher que les autres. Elle a accepté de reconcevoir son activité en dialogue avec ce que la technologie rendait possible. Les entreprises qui peinent ont branché un outil nouveau sur une organisation ancienne. L'écart entre les deux postures n'est pas quantitatif. Il est ontologique.
Enfin, le leadership est un fait relationnel. Le meilleur PDG, placé dans un système qu'il n'a pas lu, devient rapidement un bon candidat au remplacement. Le leadership n'est pas un attribut qu'on transporte d'une entreprise à l'autre comme une valise. C’est une relation qui se construit avec des équipes autour d’un système singulier. Cela change la manière de sélectionner, d'intégrer, d'évaluer — et de se comporter soi-même, quand on vient d'arriver au dernier étage.
Jour 2 — Le PDG qui regardait la ville ignorait encore la statistique qui pèse sur lui. Il ignorait surtout qu'il regardait son propre tableau de bord avec les yeux du passé — comme un instrument qu'il croyait manier, alors qu'il allait devoir d'abord le comprendre avant de pouvoir le toucher.
Ce n'est pas une fatalité. Les dirigeants qui raflent la valeur de l'IA sont eux aussi, un matin, montés au dernier étage. Ils ont simplement compris plus tôt que les boutons qu'ils voyaient n'étaient pas les commandes. Qu'il leur fallait descendre, patiemment, jusqu'à la salle des machines — redessiner les processus, reformuler les buts, réviser le paradigme — avant de remonter et d’actionner quoi que ce soit.
La vraie question de leadership aujourd'hui n'est pas sur quel bouton appuyer. C'est lequel, parmi tous ceux qui s'offrent, est enfin relié au moteur de la valeur.
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Références :
Donella Meadows, Leverage Points: Places to Intervene in a System, 1999
Paul Valéry, La machine gouverne, 1934
Étude Duke University/NBER sur le paradoxe de productivité de l'IA, Fortune, février 2026
Thomas H. Davenport, Laks Srinivasan, Companies Are Laying Off Workers Because of AI's Potential—Not Its Performance, Harvard Business Review, janvier 2026
Samantha Allison, Taavo Godtfredsen and Nada Hashmi, What the Best Private Equity-Backed CEOs Do Differently, Harvard Business Review, avril 2026
2026 AI Performance Study, PwC, avril 2026
Analyse de l'étude PwC, Silicon Republic, avril 2026
Global Private Markets Report 2026, McKinsey
