Février 2026 : Diriger quand le sol se dérobe — Ce que la crise canadienne enseigne à tous les leaders
Le Canada est en train de perdre son plus grand partenaire commercial. Plutôt que de paniquer, son premier ministre cite un dramaturge dissident de Prague, ce qu'il a compris — et ce que tout leader doit comprendre — c'est que la crise ne commence pas quand les règles changent. Elle commence quand on refuse de le voir. Ce que le dissident tchèque, Vaclav Havel, enseignait aux citoyens sous le communisme, le premier ministre canadien l'applique aux nations — et aux entreprises. Bienvenue dans l'ère où la lucidité devient un avantage compétitif.
par Sylvie Gendreau
Création visuelle : Pierre Guité et Mid-Journey
Davos, 20 janvier 2026. Mark Carney monte à la tribune du Forum économique mondial. Le premier ministre canadien n'est pas venu faire de la diplomatie. Il est venu nommer ce que tout le monde préfère taire.
« Nous vivons une rupture, pas une transition. »
Trois semaines plus tard, cette phrase prend une résonance brutale. Washington annonce des tarifs de 50 % sur l'aérospatiale canadienne — 100 % si Ottawa maintient son accord sur les véhicules électriques avec Pékin. En janvier, le Canada a perdu 25 000 emplois. Le secteur manufacturier saigne. Les chaînes d'approvisionnement, construites sur trois décennies de libre-échange, se fissurent en temps réel.
Ce qui se joue au Canada en ce moment n'est pas une crise canadienne. C'est la répétition générale d'un scénario qui frappera — ou frappe déjà — l'Europe, l'Asie du Sud-Est, l'Amérique latine. C'est l'histoire de ce qui arrive quand les règles sur lesquelles vous avez bâti votre stratégie cessent d'exister.
Et, pour tout leader attentif, c’est une leçon en temps réel sur l'art de pivoter quand le sol se dérobe.
L'épicier de Prague et le sous-traitant de Mirabel
À Davos, Mark Carney a ouvert son discours par une référence inattendue : Václav Havel, le dramaturge dissident devenu président de la Tchécoslovaquie.
En 1978, Havel écrit Le pouvoir des sans-pouvoir. Son point de départ est une scène banale. Chaque matin, un épicier de Prague place dans sa vitrine une pancarte : « Travailleurs du monde, unissez-vous ! » Il n'y croit pas. Personne n'y croit. Mais il la place quand même — pour éviter les ennuis, pour signaler sa conformité.
Et parce que chaque commerçant de chaque rue fait la même chose, le système persiste. Non par la force, mais par la participation collective à une fiction aussi malsaine soit-elle.
Havel appelle cela « vivre dans le mensonge ».
Le premier ministre du Canada réinterprète : pendant des décennies, les puissances moyennes ont prospéré sous ce qu'elles appelaient « l'ordre international fondé sur des règles ». Elles savaient que cette histoire était partiellement fausse — que les plus forts s'exemptaient quand cela les arrangeait, que les règles commerciales s'appliquaient de façon asymétrique. Mais la fiction était utile. Alors elles ont placé l'affiche dans la vitrine.
« Ce marché ne fonctionne plus », tranche Carney. « Il est temps pour les entreprises et les pays de retirer leurs affiches. »
Maintenant, comment agir ?
Dans un parc industriel de Mirabel, un sous-traitant aérospatial de deuxième rang vient de recevoir l'appel. Son client principal — qui dépend lui-même d'un donneur d'ordre américain — lui annonce un gel des commandes, le temps d'« évaluer l'impact des tarifs ». Le dirigeant raccroche. Il regarde le mur de son bureau, où sont encadrés trente ans de certifications, de prix d'excellence fournisseur et de photos avec des vice-présidents de Boeing.
Trente ans de fiction.
Non pas que le travail fût mauvais — il était excellent. Mais la stratégie reposait sur une hypothèse jamais questionnée : que le marché nord-américain intégré était une donnée permanente. Que la compétence technique suffirait toujours à garantir les contrats. Que quelqu'un, quelque part, maintiendrait les règles.
L'affiche est tombée de la vitrine. La question, maintenant, est : que construit-on à la place ?
Trois pivots forcés
Ce qui se déroule au Canada en ce moment offre un cas d'étude en accéléré. Trois transformations simultanées, chacune porteuse de leçons pour tout leader confronté à une rupture de son environnement.
1. De la dépendance à la souveraineté : le réveil de l'aérospatiale
La menace de tarifs à 50 % sur l'aérospatiale n'est pas un problème tarifaire. C'est la révélation d'une vulnérabilité structurelle.
Pendant des décennies, le Québec a construit une grappe aérospatiale de classe mondiale — la troisième au monde — sur un modèle d'intégration continentale. Les pièces traversaient la frontière plusieurs fois avant l'assemblage final. La compétitivité reposait sur la fluidité.
Cette fluidité est désormais une laisse.
Les dirigeants de cette industrie ont 90 jours pour répondre à une question que beaucoup n'ont jamais posée : notre chaîne d'approvisionnement est-elle une force ou une dépendance ? La réponse exige de cartographier non seulement les flux physiques, mais les hypothèses stratégiques qui les sous-tendent.
La leçon : Toute stratégie repose sur des hypothèses implicites concernant l'environnement. Quand cet environnement se fracture, ces hypothèses deviennent visibles — souvent trop tard. Le leader lucide les audite avant la crise. Il se demande régulièrement : sur quelles stabilités mon modèle repose-t-il ? Lesquelles sont réellement sous mon contrôle ?
2. La fin des citadelles : l'Open Banking comme métaphore
La fin des forteresses de données
Pendant que l'industrie manufacturière se fracture, le secteur financier vit sa propre chute de l'affiche. En 2026, la Phase 1 du Consumer-Driven Banking Act force les institutions à ouvrir leurs données. C'est la fin des citadelles : le leader de 2026 ne protège plus son périmètre, il orchestre un écosystème.
L'Open Banking est l'application technique de la pensée de Havel : vivre dans la vérité du marché. En libérant la donnée, on force 1 500 prestataires de services financiers à ne plus rivaliser sur la capture de client, mais sur la valeur réelle créée.
Quelque 1 500 prestataires de services de paiement doivent se transformer pour permettre aux consommateurs de partager leurs données financières entre institutions.
La résistance initiale des banques était prévisible : pourquoi ouvrir les coffres ? Pourquoi partager ce qui fait notre avantage ?
Mais la législation est passée. Et quelque chose d'intéressant émerge : les institutions qui pivotent le plus vite ne sont pas celles qui « subissent » l'ouverture — ce sont celles qui comprennent que la transparence est le nouveau terrain de compétition. Que le client de 2026 choisira celui qui collabore, pas celui qui protège.
La leçon : Les citadelles sont des illusions coûteuses. Dans un monde où l'information circule, la protection vient de la vélocité, pas de l'opacité. Le leader de 2026 apprend à pratiquer la coopétition — collaborer avec ses concurrents sur l'infrastructure, se différencier sur l'expérience. Ceux qui s'accrochent à leurs murailles découvriront qu'elles sont devenues des prisons. C'est la sélection naturelle de Darwin appliquée aux services financiers : l'évolution ne favorise pas le plus fort, mais celui qui s’adapte et coopère.
3. Du stimulus à la stratégie : l'art d'utiliser ➝ « Acheter canadien »
Le "Bâtir la nation" : Reconstruire sur le roc, pas sur le sable
Sortir du mensonge, pour le gouvernement Carney, cela a pris une forme radicale : le plus grand plan de stimulus depuis 1980. 2 % du PIB. Ce n'est pas une subvention pour "survivre", c'est un capital de refondation.
La politique « Acheter canadien » (pour tous les marchés publics de plus de 5 M$) est le premier pilier de cette nouvelle vitrine. Pour notre sous-traitant de Mirabel, le message est clair : votre futur ne dépend plus de la complaisance d'un donneur d'ordre à Seattle ou Wichita, mais de votre capacité à devenir indispensable à la souveraineté technologique canadienne.
Le Nouveau Leadership ici consiste à cesser de voir l'État comme un filet de sécurité pour le voir comme un partenaire de co-création. C’est le plus important stimulus fiscal depuis 1980. 70 milliards de dollars de marchés publics s'ouvrent. La question pour le leader n'est plus « comment réduire mes coûts ? », mais « comment ma capacité d'innovation sert-elle l'autonomie de ma nation ? ».
C'est ici que se séparent deux types de leaders.
Le premier voit le stimulus comme une béquille. Il ajuste ses soumissions pour capter sa part, attend les subventions, espère que l'argent public compensera la perte des marchés américains. Il survit. Il ne se transforme pas.
Le second voit le stimulus comme un levier de repositionnement. Il se demande : si l'État redessine la carte, où dois-je être dans cinq ans ? Il utilise les contrats publics non pour remplacer les revenus perdus, mais pour financer un pivot vers de nouveaux marchés — l'Europe, l'Asie, l'Afrique. Il transforme une politique défensive en tremplin offensif.
La leçon : Les crises génèrent des interventions publiques massives. La question n'est jamais comment obtenir ma part, mais comment utiliser ce moment pour devenir ce que je n'aurais pas pu devenir autrement. Le stimulus est un accélérateur. Mais il accélère ce que vous êtes déjà — lucide ou complaisant, stratège ou quémandeur.
Le réalisme des valeurs
À Davos, Carney a introduit un concept qu'il emprunte au président finlandais Alexander Stubb : le « réalisme fondé sur les valeurs ».
L'expression semble contradictoire. Le réalisme, en relations internationales, désigne traditionnellement l'école de pensée pour laquelle seuls comptent les rapports de force. Les valeurs seraient du décorum — utile pour les discours, sans prise sur le réel.
Carney retourne l'argument. Dans un monde où les grandes puissances abandonnent même le prétexte des règles, les valeurs deviennent un avantage compétitif. Non par idéalisme, mais par calcul.
Pourquoi ? Parce que les pays et les entreprises qui tiennent leurs engagements deviennent des partenaires recherchés. Parce que la prévisibilité a une valeur économique. Parce que, dans un océan de transactions opportunistes, celui qui construit des relations de long terme attire les meilleurs alliés.
« Nous ne nous appuyons plus seulement sur la force de nos valeurs », dit Carney, « mais sur la valeur de notre force. »
L'architecte et le gestionnaire
Il y a, dans toute crise, deux figures archétypales.
Le gestionnaire optimise l'existant. Il réduit les coûts, renégocie les contrats, protège les marges. Son horizon est le prochain trimestre. Sa question : comment traverser cette tempête ?
L'architecte utilise la crise pour reconfigurer. Il se demande quelles structures nouvelles deviennent possibles maintenant que les anciennes se fissurent. Son horizon est la décennie. Sa question : quel paysage vais-je habiter quand la tempête sera passée — et comment le façonner ?
Le Canada de Carney tente le pari de l'architecte. Les 70 milliards de Buy Canadian ne sont pas un pansement — ils sont une politique industrielle déguisée. L'ouverture bancaire n'est pas une contrainte réglementaire — elle est un pari sur un nouveau modèle de services financiers. La diversification commerciale agressive — douze accords signés en six mois — n'est pas de la diplomatie défensive — c'est la construction d'un réseau alternatif au système continental. Le pari peut échouer. Mais il a le mérite de poser la bonne question : de quoi serons-nous capables après ?
Les 90 jours de la lucidité : Trois impératifs pour le leader
Si vous dirigez aujourd'hui dans ce séisme, la lucidité n'est pas une option, c'est votre seule armure. Voici les trois transformations forcées que tout leader doit anticiper :
Le Pivot de la Dépendance : Si 80 % de votre carnet de commandes dépend d'une juridiction qui peut changer les règles en un tweet, vous vivez dans une fiction. Les 17,5 milliards d'investissements fédéraux en Cleantech et Pharma ne sont pas des subventions — ce sont des signaux de marché. Diversifiez non pas par peur, mais par stratégie de souveraineté.
L'Agilité Radicale : Le gouvernement Carney riposte en semaines, pas en années. Votre organisation doit être capable de pivoter vers les nouveaux marchés publics « Acheter canadien » avec la même vitesse. L'inertie est le dernier vestige du mensonge.
La Co-opétition : Face à des tarifs de 50 % ou 100 %, personne ne gagne seul. Le Nouveau Leadership, c'est savoir s'allier avec ses concurrents locaux pour préserver la chaîne d'approvisionnement québécoise et canadienne.
Retirons l'affiche !
Revenons à l'épicier de Havel.
Son geste — retirer la pancarte de sa vitrine — semble insignifiant. Que pèse un commerçant face à un système totalitaire ? Pourtant, Havel y voit le germe de toute transformation. Parce que le système ne tient que par l'accumulation de ces petites conformités. Et quand l'une d'elles cesse, elle rend visible ce qui était invisible : que le roi est nu, que la fiction n'était qu'une fiction, que d'autres choix sont possibles.
Pour un leader en 2026, « retirer l'affiche » signifie d'abord ceci : cesser de planifier comme si l'ancien monde allait revenir.
Cela signifie auditer ses hypothèses stratégiques — non pas les risques identifiés, mais les stabilités supposées.
Cela signifie réduire les dépendances qui semblaient hier des efficiences.
Cela signifie, parfois, sacrifier des optimisations à court terme pour construire des capacités à long terme.
Ce n'est pas confortable. L'affiche dans la vitrine avait l'avantage de la familiarité. Elle évitait les questions difficiles. Elle permettait de « s'entendre avec le système ».
Mais le système a changé. Et ceux qui tardent à le reconnaître ne sont pas prudents — ils sont en retard.
Ce que le Canada enseigne
À Davos, Carney a conclu par une phrase qui mérite qu'on s'y arrête :
« La nostalgie n'est pas une stratégie. »
Le Canada de 2026 est un laboratoire. Il teste, en temps réel et sous pression, ce que signifie pivoter quand les règles changent. Certaines de ses réponses échoueront. D'autres dessineront des modèles que d'autres suivront.
Mais la leçon la plus profonde n'est pas dans les politiques spécifiques. Elle est dans la posture.
Face à la rupture, il y a ceux qui attendent le retour à la normale. Et il y a ceux qui comprennent que « la normale » était une construction — utile un temps, désormais obsolète — et qui se mettent à bâtir.
Le leader de 2026 n'est pas celui qui prédit l'avenir. C'est celui qui accepte de ne pas le connaître — et qui construit quand même.
C'est celui qui retire l'affiche.
La beauté du sol nu
Václav Havel disait que « la vérité n'est pas seulement ce qu'on pense, mais surtout comment on vit ».
Février 2026 est un mois douloureux. Les 25 000 emplois perdus sont réels. Les menaces de Washington sont réelles. Mais il y a une forme de libération dans la fin des illusions. Quand le sol se dérobe, on finit par toucher le roc.
Pour les leaders de la Nouvelle École de Créativité, ce roc est une opportunité historique. Celle de ne plus être les passagers d'un ordre mondial qui nous ignore, mais les architectes d'une économie qui nous ressemble et nous rassemble.
Il est temps de retirer l'affiche. Et de commencer à bâtir.
Pour aller plus loin :
Lisez l’histoire inspirante d’un entrepreneur québécois de génie : Martin Thériault et le plan de 2 milliards de dollars pour la souveraineté industrielle
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Références
Extrait : Interview avec Claudine Bouchard (Projets de barrages, Agilité, Durée du mandat) https://www.youtube.com/watch?v=hfmqu3Qh33I
Extrait : Analyse de la nomination de Claudine Bouchard (Rôle de vache à lait, Plafond tarifaire 3%, Agilité) https://www.youtube.com/watch?v=sSedAengXLc
Citation : « Les gens, soyons déraisonnables. https://www.reddit.com/r/Quebec/comments/1m0qf70/la_pdg_dhydroqu%C3%A9bec_veut_des_employ%C3%A9s/
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