đ© DĂ©couvrez les 5 traits des Ă©quipes gĂ©niales ?
AprĂšs avoir recueilli et analysĂ© des donnĂ©es de 180 Ă©quipes au sein de lâentreprise, Google a rĂ©alisĂ© , non sans surprise, que les personnalitĂ©s individuelles au sein dâune Ă©quipe nâĂ©taient pas, le cas Ă©chĂ©ant, lâĂ©lĂ©ment le plus significatif de son succĂšs.
Les 5 traits déterminants caractérisent une équipe qui a réussi.
đ© La sĂ©curitĂ© psychologique : chacun se sent en sĂ©curitĂ©. Les membres de lâĂ©quipe prennent des risques, sachant quâils ne seront pas ostracisĂ©s ou punis pour lâavoir fait.
đ© La fiabilitĂ© : tous sâacquittent de leurs tĂąches en respectant les dĂ©lais.
đ© Structure et clartĂ© : chacun sait de maniĂšre spĂ©cifique ce quâon attend de lui. Ces attentes sont Ă la foi exigeantes mais rĂ©alistes.
đ© Donner un sens au travail que lâon a accompli.
đ© Impact : tous sont en mesure dâĂ©valuer leur contribution dans la poursuite dâun objectif.
Trop souvent, les organisations se concentrent uniquement sur le rĂŽle fonctionnel et espĂšrent que la bonne performance de l'Ă©quipe suivra. Câest pour cette raison que mĂȘme les Ă©quipes sportives professionnelles les plus prestigieuses qui disposent de ressources financiĂšres considĂ©rables Ă©chouent souvent cĂŽtĂ© performance en proportion des salaires parfois faramineux quâils accordent Ă leurs joueurs. On dit alors que lâĂ©quipe manque de synergie.
Une approche plus efficace mettra plutĂŽt lâaccent sur la personnalitĂ© des membres de lâĂ©quipe que sur leurs compĂ©tences. Une autre Ă©tude que celle de Google dĂ©montre que les membres des Ă©quipes rĂ©putĂ©es pour ĂȘtre moins performantes sont pragmatiques Ă 100% et nâobtiennent quâun score de 0% lorsquâil sâagit de bĂątir des relations personnelles.
Quel que soit le domaine de spĂ©cialitĂ©, ou le secteur Ă©conomique, au sein dâune Ă©quipe, lâintelligence Ă©motionnelle importe beaucoup plus que le quotient intellectuel.
Lâintelligence Ă©motionnelle permet Ă la fois de mieux nous connaĂźtre et de mieux percevoir les forces et les faiblesses de nos coĂ©quipiers. Elle nous rend aussi plus humbles. En complĂ©ment sur lâĂ©tude Aristote, vous pouvez Ă©galement lire le billet Travail dâĂ©quipe entre humains đ© Et si on revenait aux fondamentaux.
Le pragmatisme nâest Ă©videmment pas mauvais en soi, mais il peut mener Ă la pensĂ©e linĂ©aire. Une fois maĂźtrisĂ©es, les compĂ©tences techniques doivent faire place Ă une plus large palette de compĂ©tences si lâon veut construire des relations significatives, motivantes et durables avec les autres.
Lâentreprise ne sâintĂ©resse plus seulement au leadership individuel, mais aussi au leadership collectif.
Lâentreprise ne sâintĂ©resse plus seulement au leadership individuel, mais aussi au leadership collectif.
Travailler sous lâeffet dâun stress chronique, dâinsĂ©curitĂ© financiĂšre et dâune pandĂ©mie force les individus Ă travailler plus fort et plus longtemps pour rĂ©aliser les mĂȘmes objectifs.
Qui ne se mĂ©fie pas de ses Ă©motions ? On a souvent lâimpression quâelles nous mĂšnent par le bout du nez. Et malgrĂ© cela, on ne jure que par elles.
Selon le cabinet de consultants McKinsey, un salarié sur quatre devra faire face au cours de sa carriÚre à un problÚme de burn-out.
Cette question nâest pas nouvelle. Elle a inspirĂ© plusieurs cinĂ©astes (Matrix, WestworldâŠ) et alimentĂ© de nombreuses discussions parmi les philosophes.
Quoi penser de cette tendance qui se répand de plus en plus et qui a un impact important sur la gestion des entreprises ?
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Le parcours client dans le domaine de la santĂ© est une approche utilisĂ©e depuis plusieurs annĂ©es par de nombreuses Ă©quipes. Quels sont les gains pour lâĂ©quipe et les patients ?
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Y a-t-il une distinction Ă faire entre intimitĂ© et cohĂ©sion dâĂ©quipe ? Si oui, comment dĂ©finir lâune et lâautre, et quel est leur impact sur la performance dâĂ©quipe ?
Pourquoi le travail dâĂ©quipe constitue-t-il un atout pour les entreprises ? Quelle diffĂ©rence avec un travail individuel ? Pourquoi la cohĂ©sion dâĂ©quipe est un enjeu Ă ne pas sous-estimer ?
AprĂšs avoir recueilli et analysĂ© des donnĂ©es de 180 Ă©quipes au sein de lâentreprise, Google a rĂ©alisĂ© , non sans surprise, que les personnalitĂ©s individuelles au sein dâune Ă©quipe nâĂ©taient pas, le cas Ă©chĂ©ant, lâĂ©lĂ©ment le plus significatif de son succĂšs.
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LâArt de Construire une Ă©quipe !
Tout projet dâenvergure, et en particulier un projet dâinnovation, vient avec une sĂ©rie de problĂšmes Ă rĂ©soudre. Ce type de projets requiert Ă la fois un haut degrĂ© de transparence, un travail dâĂ©quipe et Ă©normĂ©ment de collaboration.
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Le conseil de Mike Michalowicz aux entrepreneurs qui veulent faire croĂźtre leur entreprise : imaginez que votre entreprise est un citrouille !
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Quand des humains accomplissent lâexceptionnel !
Découvrez pourquoi la réponse est oui !
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Référence :
Duhigg, Charles. What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine, 2016.
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