Après 26 ans de règne, le PDG du géant canadien des télécommunications Telus n'a été remplacé par aucun des cadres qu'il a formés, mais par un banquier retraité. La décision du conseil d'administration révèle les pièges de gouvernance qui rongent les grandes entreprises.

Illustration géométrique : une grande pyramide colorée dominant deux triangles noirs restés à sa base — métaphore de la relève dirigeante bloquée au bas de la hiérarchie. — Relève dirigeante. 14 ans de comités, zéro héritier. Pourquoi les successions échouent ? par Sylvie Gendreau.
Illustration Pierre Guité & Midjourney : Un système où tout s'emboîte, mais où la relève reste au pied de la pyramide.

par Sylvie Gendreau

Mi-janvier 2026, dans un bureau de Vancouver, Darren Entwistle dirige Telus depuis vingt-six ans. Un règne commencé quand le téléphone mobile était encore un objet de luxe. En face de lui, John Manley, président du conseil. Quelques semaines plus tôt, juste avant Noël, Entwistle avait assuré aux investisseurs qu'il resterait « au moins un an de plus ». Manley lui apprend qu'il partira le 30 juin.

Ce n'est pas la date qui blesse. C'est la suite de la phrase. Son successeur ne sera aucun des cadres qu'il a recrutés, promus et façonnés pendant un quart de siècle. Ce sera Victor Dodig, banquier retraité de la CIBC, arrivé au conseil quatre ans plus tôt.

Il y avait pourtant deux héritiers présumés : Zainul Mawji et Navin Arora. Leurs candidatures avaient été étudiées, puis écartées. Le conseil avait mandaté la firme Egon Zehnder pour ratisser dans des dizaines de candidatures extérieures. « Notre responsabilité n'était pas de choisir le meilleur candidat interne, mais le meilleur candidat », tranchera Manley.

Quatorze ans de planification de la relève. Aucun héritier.

Pour redresser la barre, Telus s'est donc tournée vers un profil externe, mais familier. En une décennie à la CIBC, Victor Dodig s'est taillé une réputation de redresseur : il a assaini le bilan, transformé la culture et hissé la banque au sommet de la satisfaction client.

Ce qui est arrivé à Entwistle n'est pas seulement un accident de parcours. C'est la pointe visible d'une mécanique de gouvernance beaucoup plus vaste, et bien plus répandue qu’on ne le croit.

La fausse monnaie

Il existe, dans toute organisation, deux façons de gouverner pour préparer les successions.

La première exige de la vision et du courage. Former un successeur, c'est lui céder des décisions réelles, accepter qu'il vous contredise en public, tolérer qu'il échoue à vos frais. C’est faire preuve de générosité, car si vos protégés sont doués, ils vous surpasseront. Ce travail s’inscrit dans la durée. Il signifie laisser le désaccord entrer dans la salle du conseil et accepter de sacrifier une part des profits immédiats pour investir dans l’avenir.

La seconde approche a le parfum de la facilité. Un tableau de relève bien formaté dans le dossier du comité de gouvernance. Un tour de table où chacun approuve. Un trimestre qui rassure. Ces objets ont toutes les apparences du travail bien fait, sauf une : la valeur.

C'est de la monnaie de singe. Elle circule parfaitement, elle passe les audits, elle apaise les créanciers, mais elle n'achète rien de réel. Et le drame, c'est que la mauvaise monnaie chasse la bonne, car personne ne dépense volontiers l'énergie qui le prive dans l’immédiat. Un conseil d'administration qui peut cocher la case « relève : conforme » n'ira pas ouvrir un conflit ouvert avec un dirigeant en poste depuis vingt-six ans.

La philosophe Simone Weil appelait cela la pesanteur. Tout ce qui est humain, observait-elle, tombe vers le bas par sa propre masse, seul un effort d'une autre nature soulève.

En gouvernance, la pesanteur n'est pas la paresse. Entwistle et son conseil ont travaillé, pensant bien faire. La pesanteur, c'est cette pente invisible qui, à effort égal, conduit vers la décision qui ne coûte rien à celui qui l'accomplit. On ne s'aperçoit pas d'une pente. C'est précisément ce qui la rend dangereuse.

Le prix de la gravité

Chez Telus, cette pesanteur a fini par rattraper le bilan financier. À force d'emprunter la voie de la moindre résistance, l'entreprise fait aujourd'hui face à un endettement lourd, qui a récemment fait glisser sa cote de crédit de BBB+ à BBB-. Ses diversifications audacieuses, comme TELUS International et TELUS Agriculture, subissent de fortes pressions sur leurs marges après des acquisitions coûteuses.

L'arrivée de Dodig est donc perçue par les marchés comme l'effort nécessaire pour vaincre cette gravité. Les analystes s'attendent à ce qu'il applique la même rigueur qu'à la CIBC : vendre les actifs non essentiels, trancher dans les coûts, et possiblement réduire les généreux dividendes pour rembourser la dette et, enfin, redresser l'entreprise.

Vancouver : la facture, vingt-six ans plus tard

Reprenons la scène de janvier par l'autre bout. Un conseil d'administration a une obligation qu'aucune autre instance ne peut assumer à sa place : produire le dirigeant suivant. Tout le reste — la stratégie, le risque, la rémunération — se partage. Pas celle-là.

Pendant quatorze ans, le conseil de Telus a fait ce que font tous les conseils : des revues annuelles de talents, des grilles à neuf cases, des noms soigneusement encadrés dans des présentations PowerPoint. Puis, le jour venu, il s'est retrouvé les mains vides. Au point de devoir confier l'entreprise à un homme qui n'y avait jamais travaillé, venu d'un secteur totalement différent.

L'erreur n'est pas d'avoir choisi Victor Dodig. John Manley a probablement raison : entre un candidat interne moyen et un externe exceptionnel, le devoir fiduciaire ne laisse aucune place à l'hésitation. L'erreur est en amont, invisible, étalée sur quatorze ans. Un successeur ne se sélectionne pas sur papier : il se fabrique, par l'épreuve et le risque. Cela suppose qu'un dirigeant en poste depuis un quart de siècle accepte de démembrer une part de son propre pouvoir pour la confier à un dauphin qui l'exercera, au début, moins bien que lui. Aucun tableau Excel ne remplace cet arbitrage. Et il est rarement fait, parce qu'il coûte immédiatement à celui-là même qui préside à sa propre relève.

Telus n'est d'ailleurs pas un cas isolé. L'annonce du départ de Michael Rousseau chez Air Canada, la transition chez Waste Connections ou la vague de remaniements qui traverse les sièges sociaux canadiens témoignent d'un même climat d'incertitude. Un chœur qui répète la même note.

Reste une question : comment quatorze années de réunions sérieuses, menées par des gens sérieux, peuvent-elles aboutir à un tel résultat ? La réponse ne se trouve pas dans les rapports d'audit. Elle se trouve dans ce qui se joue autour de la table.

Le piège du faux accord : pourquoi la fausse monnaie passe les contrôles

Julia Dhar, spécialiste des sciences du comportement au BCG, a donné un nom à ce mécanisme en couverture de la Harvard Business Review de juillet-août 2026. Sa thèse tient en une observation dérangeante : les transformations échouent rarement par défaut d'exécution. Elles échouent parce que les dirigeants croient s'entendre sur le pourquoi, le quoi et le comment, alors qu'ils divergent en silence, chacun logeant sa propre définition sous les mêmes mots.

Son test est d'une simplicité brutale. À la fin d'une réunion, demandez à chaque participant d'écrire, seul, ce qui vient d'être décidé. Comparez les copies. Recommencez jusqu'à ce qu'elles se ressemblent. Dans le redressement du bijoutier Pandora, cette discipline, clarté absolue du langage, dissidence exprimée tôt et sans risque, rôles décisionnels explicites, a fait la différence entre un plan affiché et un plan réellement exécuté.

Ce que décrit Julia Dhar n'est pas seulement un problème de communication, mais aussi une recherche d'économies. Le hochement de tête est immédiat ; le désaccord coûte du temps, du capital social et, parfois, une carrière. Entre deux monnaies, une salle choisit souvent celle qui fait le moins de vagues pour l'instant. Six mois plus tard, le projet s'enlise, et nul ne rattache cet enlisement au silence poli d'un mardi après-midi.

Dans Forbes, Steve Denning nuance toutefois l'approche : traiter le faux accord, écrit-il, revient à soigner le symptôme sans toucher à la cause, c'est-à-dire la structure de pouvoir qui rend le désaccord si coûteux. Sa critique ne fait que renforcer la démonstration. Car c'est exactement ce qui s'est joué à Vancouver : quatorze ans de comités où chacun s'accordait poliment sur le fait que la relève progressait bien. Personne n'a menti. Mais personne n'a écrit, seul sur une feuille, ce qui avait été réellement décidé.

Il faut donc chercher ailleurs à quoi ressemble un dirigeant qui accepte, lui, de payer le prix réel d'une vision à long terme.

Le prix affiché du réel

Luis von Ahn a fait exactement l'inverse, et en public.

Le cofondateur de Duolingo a annoncé qu'il absorberait volontairement plus de 50 millions de dollars de revenus perdus en 2026, notamment en retirant des messages d’incitation à l’abonnement payant et en rendant gratuites des fonctionnalités d'IA jusqu'ici réservées aux abonnés. L'objectif : porter sa base d'utilisateurs quotidiens à 100 millions d'ici 2028. Sa logique est imparable : la valeur à long terme dépend de la taille de la tarte, pas seulement de la part qu'on en extrait aujourd'hui.

Le marché a rendu son verdict avec une précision comptable : le titre a perdu près de 70 % en un an. Voilà le prix affiché. Non pas 50 millions, ça, c'était le ticket d'entrée, mais l'obligation d'avoir tort aux yeux de tous. Chaque matin, pendant des mois, tandis que l'intelligence artificielle menace de banaliser le produit lui-même.

Puis, le 5 août 2026, les résultats du deuxième trimestre sont tombés : la croissance des utilisateurs quotidiens s'est accélérée à plus de 23 %. Rien n'est définitivement gagné, le pari se joue encore en direct, mais la dynamique est là.

L'important n'est pas seulement de savoir si Luis von Ahn aura raison. L'important est ce que sa décision rend visible par contraste. Il a converti une intention en une dépense immédiate, chiffrée, irréversible et subie devant témoins. C'est l'inverse d'un tableau de relève théorique et d'un tour de table approbateur : c'est un engagement qui a saigné au moment même où il a été pris.

Il faut toujours interroger le prix, jamais l'intention. Devant un plan de relève, une restructuration ou une feuille de route stratégique, une question trie la vraie monnaie de la fausse : qu'est-ce que ceci coûte, aujourd'hui, à celui qui le décide ?

L’inconfort présent est le garant de la solvabilité future. Une réunion où personne ne s'est contredit, un dauphin qu'on n'a jamais mis en danger, un trimestre qui n'a déçu aucun analyste : ce sont des signaux de dette, pas de santé. À l'inverse, un titre qui dévisse parce qu'un fondateur assume son horizon, une copie qui ne ressemble pas à celle du voisin ou un successeur qui ose contredire son mentor sont des paiements en cours.

L'engagement ne se mesure qu'à l'épreuve. Faites écrire vos décideurs, séparément. Confiez à vos successeurs potentiels des projets qui risquent d'échouer. Publiez les chiffres que vous devrez assumer. Chacun de ces gestes obéit à la même règle : substituer une preuve coûteuse à une affirmation gratuite. C'est lent, c'est exigeant, mais c'est la seule chose qui résiste au temps.

Ce qui reste debout

Retour à Vancouver, mi-janvier. Un homme fort de vingt-six ans de règne apprend en une phrase que l'aventure s'arrête, et qu'aucun de ceux qu'il a formés ne prendra sa suite.

On tentera d'y voir une injustice ou l'ingratitude d'un conseil d'administration. La réalité est plus simple, et plus dure. Pendant vingt-six ans, Darren Entwistle a bâti un empire d'une ampleur considérable en payant, chaque fois, le prix du réel. Sauf pour une chose : la seule dont il ne verrait jamais le rendement de son vivant de PDG. Cette dette-là ne figurait sur aucun bilan financier. Elle vient simplement d'être appelée.

Il y a une erreur fondamentale dans la façon dont nous évaluons les grands dirigeants. Nous mesurons ce qu'ils ont construit. Nous devrions mesurer ce qui tient encore debout une fois qu'ils sont partis.

Le dernier véritable arbitrage d'un leader ne réside pas seulement dans ce qu'il décide, mais dans ce qu'il accepte de perdre pendant qu'il a encore le pouvoir de décider.

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